“内外交困”的重要节点,精益生产是装饰企业的竞争能力第一课

工艺改善、机械设备及其工业软件的提高等,是家具业转型发展不可或缺的标准。

但是只有这种外力作用协助不够,企业的内部管理能力和生产高效率通常取决于优秀专用工具最终的实际效果。

其实在家具业长期性高速发展的环节中,很多问题被冲淡了。当绝大多数家具企业忙碌于渠道拓展、产品研发,的内部薄弱点通常没那么容易被留意到,特别是生产过程的浪费、低效能乃至无效工作,无形中之中让企业流失了很多盈利和竞争能力。

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现阶段的家具业处于“内外交困”的重要节点,外有来源于房地产、家居装修等上游产业的争食,内部结构乃是领域集中化、市场竞争激烈的淘汰赛制。怎样在这个环境中求取生存与发展?

即然环境因素无法改变,也许内部结构能够成为突破的方位。“精益生产”恰好是被很多领域包括一些出色家居家具企业所取得成功认证,协助企业提高内部结构生产高效率的最佳方式。

也正因为如此,今天《今日家具》将“精益生产”作为一个关键一部分,我希望你能让领域再度高度重视这一核心理念,从粗放式发展慢慢转型为流量运营,从内部逐渐提升工作效率和生产力。

它不一定“立即见效”,但一旦得到落实推行,也为企业产生持续不断的“发展红利”。

精益生产也为企业带来什么更改?

企业市场中主要有两种方式会获得领先优势。一种是由产品和服务里的自主创新完成多元化,进而获得利润最大化,这一块的杰出代便是iPhone;另一种方式,乃是保证成本领先,持续减少全产业链上各个阶段成本,从而得到核心竞争力。

在家具业,绝大多数企业在成本下降上仍具有极大室内空间,这将会变成打开企业中间差异的一道秘密却牢固的墙。从很多方面来讲,精益生产给企业带来的收益是非常明显的。

从提升生产周期时间的角度看,倘若某家具企业的年销售额为1亿人民币,生产一套制成品家具的时间必须30天,以一年300个计算天数,则企业从生产材料到成品每一年只有10次资金周转。

而大力实施精益生产,企业的生产周期时间缩减到了20天,在相关相同条件下存货周转率达到15次/年。

按企业的净利率5%进行计算,提升存货周转率后企业用这样的时长完成了1.5倍年产值,纯利润也由原来的500万(1亿人民币×5%),达到750万余元(1.5亿人民币×5%),同时也为企业立即造就了250万元盈利空间。(见表1)

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又从良品率看来,在执行精益生产以前某布艺沙发企业的良品率为85%,该企业每一年必须生产2000套布艺沙发。

倘若每一件残品所耗费的原料人工、水电工程及其返厂维修等生产成本为1200元,那样每一年企业由于残品而的损失额度也高达36万。而大力实施精益生产将达标率提高到95%,则每一年可以直接节约的浪费额度就达24万。(见表2)

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从上述简易比照中可以看到,在生产过程的各个阶段精益生产都有着非常大的进步空间。

尤其是对于较容易创建标准化管理的布艺沙发、床垫子企业而言,越快执行精益生产,所带来的实际效果就越严重。

精益生产:多种多样工具的使用综合运用

精益生产最开始来源于早期丰田汽车公司生产方法(TPS,Toyota Production System),由美国麻省理工学院以及研究人员对全球丰田汽车工厂开展研究总结后明确提出。

它是以消费者需求为带动,以解决浪费和快速响应为基础,使企业以最小的资金投入获得最理想的运行经济效益,提升市场动向反应速率。

相较于规范化和现代化生产的汽车制造业,精益生产在家具行业的运用拥有更高难度系数,特别是在实木板家具生产中的运用对比平板式订制难度系数更高一些。

而为了实现精益生产,维持生产流程的“流通性”至关重要。

一般来说,将机械加工制造、喷涂上漆、拼装等各个环节进行筛选组成是常见的方式。

比如,对家具或木材再加工的包边、打槽、打孔、手工雕刻等多个工艺流程持续排序在一起,让某一套家具从投预料到成品运送间距尽量短,合理布局尽量紧密。而对于一些订单数量大的商品如某类桌椅,还能够选用专线运输生产的形式。

除此之外,在生产流水线区划的前提下,也可以让不同类型的生产工艺流程尽可能依照同一个“节奏感”生产,确保上一个生产流程及下一个步骤能够同歩连接,也就可以降低半成品加工或成品库存量。

并且通过针对库存量和生产线精益化管理,也将进一步能够实现带动生产,其实就是中下游生产阶段(如喷涂)向上下游生产阶段(如机械加工)提出需求,上下游工艺流程按要求生产,从而实现立即生产(JIT)。

事实上,精益生产必须协调多种多样工具的使用运用,如目视化管理、带动生产(PULL)、标准化管理(SOP)及其价值流剖析、5S监管、全方位生产维护保养(TPM)这些。

而精益生产的一个过程也是人人参与的一个过程。仅有职工积极主动参与其中在其中,精益生产才可能顺利地实行,这不仅是一大重要,也是一大难题。

精益生产,从解决浪费逐渐

精益生产的另一大关键,便是“解决浪费”。浪费也是从原料逐渐到最后产品和服务才行,在每一个步骤里不创造财富活动,如等候、停滞不前、查验、犯错、返修、修复、改版、库存积压、退换货、补件等,全是非常明显的浪费。

有一些浪费是看不到的,如步骤不良难题,超出消费者所需要的过度设计,工艺技术不合理难题,物流运输方式低效能问题,职工怠工的等方面的问题,这种潜在的浪费对企业的危害性更高。

丰田公司的生产负责人,都是精益生产方法的关键创办人大野耐一觉得,站在用户的立场上,仅有五种升值工作。它们都是:

1、使原材料更改:如裁皮,裁剪板才,钻削木料,钉架,注塑加工等。

2、拼装:如布艺沙发企业的钉架,连板,粘棉,扪工等。

3、更改特性:如家具生产的胶合板,喷涂和外表装饰设计等。

4、一部分外包装:通常是科学合理、有效、高效率与安全产品的包装。过多、低效能和不正确产品的包装全是浪费。

5、一部分服务项目:如送上门,上楼梯,而且上门安装,分阶段日常保养,收费标准或免费体验拆换一部分预制构件或app的更新等,全是顾客所需要的服务项目。并不是顾客所需要的服务项目全是浪费和毫无意义的。

针对家具企业而言,未来市场竞争都是基于产业链之间的竞争,企业的每一分钱都需要花在刀刃上。企业最先做的都是要发觉浪费,这就需要一系列的工具方式。

而更重要取决于怎样通过机制和标准的功效,让企业员工和管理人员可以积极发觉浪费、处理浪费。

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不断改善,让管理方法更高效

“改善观念鼻祖”今井正明觉得,解决困难有两种方式。

第一种是自主创新,运用最新高投入高新科技,第二种是应用常识问题专用工具,如应用检查报告忍不必须花很多钱的一种手段,用这种方法称之为做改善。而改善,则恰好是精益生产的核心内容。

企业在生产中怎样找到必须改善的区域?如何把改善的成效不断?可以利用比较直观地专用工具——PDCA循环系统和SDCA循环,这俩循环系统都是改善全过程的两大流程。

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PDCA循环系统又被称为“戴明环”,即方案(plan)、执行(do)、查验(check)、改善(Action),它从创建改善总体目标逐渐,经过实行、全过程查验及其实行新动作为一个循环系统,并不断开展。

而SDCA(建立标准standard、执行、评估和改善)乃是将之上具体步骤开展固定不动、规范化,产生相对稳定的循环系统。可以这么说,后者的总体目标取决于将原有步骤开展改善,而SCDA则注重维护保养、维持。在改善、规范化、保持中,完成企业的量变到质变。

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不断改善也包括别的对策专用工具,如ECRS剖析标准、质量管理方法、全方位生产维护保养、小组工作等。而改善本质上是根据激发员工变成难题解决者,而非单纯任务实施者,来提高企业魅力、获得市场竞争方式。因而,不断改善环节中职工的参加至关重要。

除此之外,包含深圳市家具开发设计研究所DEDE等在内的权威机构,也在继续为行业普及化精益生产的发展理念与实践,促进领域发展。

精益生产无法实行,是什么原因?

针对精益生产绝大多数家居家具从业人员很有可能算不上生疏。但是真正可以在企业实行并获得显著成绩的却很少。在向很多领域好朋友了解为什么实行困难时,人们收到很多不一样的回答,如:

有的人觉得精益生产针对企业职工的要求太高,难以做到让人人都有如此高的主动性;

有的人觉得是文化冲突,源于日本精益生产核心理念无法在中国社会现状投身;

还有的人觉得实际效果无法长久,往往会在有外界能量帮助时会实际效果,一段时间后又重归原先水准。

事实上,精益生产无法实行其根本的主要原因也在于企业领导者的认识不到位,及其资金投入不足。取决于绝大多数家具企业早已习惯以往“快速赚钱”的形式,而对需要下非常大气力、必须一定时间不断探索的事儿,一时无法接受。

如同顺德职业技术学校刘晓红专家教授常说,“纵览家具领域,最需要的并不是设计方案,并不是销售市场,反而是踏踏实实地抓管理、建规范、抓质量、降低成本、增盈利的工匠精神和做事态度,企业一直‘因善小而不被’”。

仅有企业高层住宅真真正正意识到了粗放型持续发展的时期一去不复返,未来是归属于精益生产、流量运营的企业,才可能从发展战略高度将精益生产嵌入到企业之中。

在这过程中,根据鼓励全体人员、建立相应制度规章制度,推行学习培训、环节意见反馈汇总,持续建立和提高标准,企业才算真正的把精益生产落到了细处,也不过算真正变得成熟,迎接未来的工业4.0或智能制造系统时期。

由来:国外今天家具

(小编/刘红)

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